Узкое место процесса: очереди, ожидания и переключения — что замерить
Узкое место ищут там, где все заняты, а оно там, где работа лежит и ждёт. Руководителю видно загруженных людей, поэтому «узким местом» часто называют самый шумный отдел. Процесс же тормозит не занятость, а очередь перед шагом и время между передачами. Ниже — как найти такое место за несколько дней наблюдений и какими цифрами его доказать.
Коротко
- Узкое место — шаг с ограниченной пропускной способностью: перед ним копится работа, а дальше по процессу всё идёт быстрее, чем этот шаг успевает отдавать.
- В потоке полезная работа занимает малую долю календарного времени: в разобранном кейсе обработки металла заказ шёл 336 часов, из них полезных 21 час — 6,3% (Costa, Varejão, Gaspar, Processes, 2024).
- Наблюдение за 57 врачами в США: 49,2% рабочего дня уходило на работу с электронной картой и за столом против 27,0% на прямой контакт с пациентом (Sinsky et al., Annals of Internal Medicine, 2016).
- Прерывания бьют по качеству: прерывания случились в 53,1% выдач лекарств, каждое добавляло 12,1% процедурных нарушений и 12,7% клинических ошибок (Westbrook et al., Archives of Internal Medicine, 2010).
- Работа дробится: у 24 наблюдаемых сотрудников 57,1% рабочих эпизодов были прерваны, в одном эпизоде человек проводил в среднем около 11 минут, а к прерванному делу возвращался в среднем через 25 минут (Mark, Gonzalez, Harris, CHI 2005).
Узкое место — это не самый занятый отдел
Узкое место — шаг, который ограничивает весь процесс: сколько работы проходит через него за час или день, столько получает следующее звено, как бы быстро оно ни работало. Признак узкого места виден не в загрузке людей, а в поведении работы: она скапливается в одном месте.
Поэтому искать нужно не того, кто устал, а там, где работа ждёт. Очередь не обязательно выглядит как очередь: письма в общем ящике, заявки со статусом «в работе» у одного менеджера, счета на согласовании — это тот же склад, только из документов.
Три вида потерь, из которых складывается срок
Срок исполнения редко удлиняют сами операции. Удлиняют его три вещи, и искать их нужно по отдельности.
- Очередь до шага: работа уже поступила, но её никто не начал. Часто это выглядит как нормальный процесс — «лежит на согласовании» — и именно здесь проходит большая часть календарного срока.
- Ожидание после передачи: работу отдали и ждут ответа, подтверждения или данных от клиента. Время идёт, а в системе это не видно, потому что задача формально числится у исполнителя.
- Переключения исполнителя: человек ведёт пять дел сразу и возвращается к каждому через полчаса. Работа не простаивает, но каждая операция занимает больше времени и делается с ошибками.
Как искать: пять шагов
Метод не требует покупки систем: нужны один процесс, один человек, который считает, и два-три исполнителя, за работой которых можно понаблюдать.
Порядок здесь важнее отдельных приёмов: сначала единица работы, потом замер ожиданий, и только потом разговор про инструменты. Если начать с инструментов, узкое место останется на месте — его просто станет видно на новом экране.
Куда на самом деле уходит рабочий день
Прямое наблюдение обычно ломает представление о собственной работе. Одно из самых подробных измерений — время врачей в амбулаторном приёме: 57 врачей четырёх специальностей, 430 часов наблюдений в трёх штатах США (Sinsky et al., 2016). Что получилось, видно на рисунке.
Для поиска узких мест здесь важен сам сдвиг: работа, которую считают главной — разговор с пациентом, — занимает 27% дня, а работа за столом 49,2%. Отдельно авторы отмечают, что 21 врач, заполнявший дневник после смены, добавлял ещё 1–2 часа личного времени, в основном на ту же работу с картой.
Прикладной вывод: прежде чем ускорять «главный» шаг, стоит измерить, какую долю дня занимает работа, которую никто не считает основной. В разборах наших заказчиков это перенос данных между системами, поиск информации в переписке и напоминания вместо самих решений.
Доля полезного времени: цифра, которая объясняет ожидания
Полезное время — минуты, за которые результат действительно меняется: деталь обрабатывают, документ согласуют по существу, товар собирают. Всё остальное — часы в очереди между участками. Отношение полезного времени ко всему времени пути и показывает, где процесс теряет срок.
Читать такую цифру стоит как диагноз, а не как приговор. Шесть процентов полезного времени означают, что почти весь срок заказа — ожидание, и ускорять отдельные операции бесполезно, пока работа лежит между участками.
Переключения и прерывания: цена в цифрах
Второй источник потерь — дробление работы. Его видно не столько в сроках, сколько в качестве и в числе повторных проходов. Два независимых наблюдения это подтверждают.
- Наблюдение за 24 сотрудниками ИТ-подрядчика (7 руководителей, 9 аналитиков, 8 разработчиков; в среднем 25 часов 42 минуты наблюдений на человека): 57,1% рабочих эпизодов были прерваны, в одном эпизоде человек проводил в среднем около 11 минут, к прерванному делу возвращался в среднем за 25 минут 26 секунд, а между этими моментами успевало пройти в среднем 2,26 другого рабочего эпизода (Mark, Gonzalez, Harris, CHI 2005).
- Наблюдение за медсёстрами в двух больницах Сиднея (98 медсестёр, 4271 выдача лекарств, 720 пациентов, 505 часов): прерывания зафиксированы в 53,1% выдач, процедурные нарушения — в 74,4% выдач, то есть без нарушений прошла лишь четверть. Каждое прерывание добавляло 12,1% процедурных нарушений и 12,7% клинических ошибок (Westbrook et al., 2010).
- Риск серьёзной ошибки рос вместе с числом прерываний: без прерываний он оценивался в 2,3%, при четырёх прерываниях — в 4,7% (Westbrook et al., 2010). Опыт медсестры от ошибок не защищал.
«У тебя голова занята одним, и приходится переключаться полностью. Это мешает: пока дело стоит без присмотра, к моменту возвращения настрой совсем другой».
Практическая оговорка: не всякое прерывание — потеря. В том же наблюдении прерывания внутри текущего дела часто считали даже полезными; вредят те, что переключают человека на другое дело. Поэтому в замерах стоит считать не все сигналы, а именно переключения между задачами.
Что замерить: минимальный набор
Для разбора одного процесса хватает шести чисел. Все считаются вручную, без систем и настроек, по записям о 20–30 последних случаях.
| Что замерить | Как считать | Зачем это нужно |
|---|---|---|
| Время ожидания на шаге | Сколько часов работа лежала до начала шага и после его окончания | Показывает, где копится очередь, а где работа уже сделана |
| Пропускная способность | Сколько единиц работы шаг отдаёт за день или за неделю | Ограничение процесса стоит именно на самом узком шаге |
| Доля полезного времени | Полезные минуты делим на полное время от поступления до результата | Показывает цену ожиданий, а не занятость людей |
| Число передач | Сколько раз работа меняет исполнителя, отдел или систему | Каждая передача — риск потери данных и лишний день срока |
| Число переключений | Сколько раз исполнителя прерывают с переходом на другую задачу за смену | Переключения бьют по качеству, а не только по скорости |
| Возвраты на доработку | Сколько раз работу возвращали на предыдущий шаг и почему | Скрытая работа часто удваивает время шага |
Куда смотреть в первую очередь
Когда узких мест несколько, важен порядок работ: начинать стоит с того, что просто исправить и что заметно влияет на срок.
Порядок действий
- Выберите один процесс и одну единицу работы, которую можно посчитать: заявку, счёт, заказ, партию.
- По последним 20–30 случаям выпишите время поступления, время каждой передачи и время выхода.
- Посчитайте время ожидания на каждом шаге и найдите шаг с самой длинной очередью.
- Проверьте гипотезу лимитом: добавьте работы перед этим шагом и посмотрите, растёт ли очередь за ним.
- Внесите одно изменение, назначьте владельца и дату пересмотра — и пересчитайте те же цифры.
Что делать дальше, зависит от того, что показали цифры. Если очередь собирается на передачах между почтой, CRM и мессенджерами, разумный первый шаг — связки систем. Если процесс держится на ручных операциях с понятными правилами, начинайте с выбора первого процесса и разбора причин потери заявок. О том, как мы ведём такие разборы и что остаётся заказчику, — в разделе подхода, примеры — в кейсах.
Чего этот метод не обещает: быстрого сокращения сроков без изменений в правилах. Цифры показывают, где теряется время и что разбирать первым, но решение всё равно принимают люди — тот, кто владеет процессом, и те, кто в нём работает каждый день.
Замерим ваш процесс и покажем, где у него узкое место и что исправить первым.
Получить диагностикуИсточники
- Mark G., Gonzalez V. M., Harris J. — No Task Left Behind? Examining the Nature of Fragmented Work (CHI 2005, архивная копия PDF) — прямое наблюдение за 24 сотрудниками компании, оказывающей ИТ- и бухгалтерские услуги (7 руководителей, 9 аналитиков, 8 разработчиков); каждого наблюдали 3,5 дня, в среднем 25 часов 42 минуты формальных замеров, всего более 700 часов наблюдений; 57,1% рабочих эпизодов были прерваны (центральные эпизоды — 60,3%, периферийные — 41,7%, N=2246); человек проводил в одном эпизоде в среднем около 11 минут, прерванные эпизоды длились дольше (12 мин 40 с) непрерванных (8 мин 58 с); 77,2% прерванной работы возобновлялись в тот же день, в среднем через 25 минут 26 секунд, и перед возобновлением успевало пройти в среднем 2,26 другого рабочего эпизода; из возобновлений в тот же день 9,9% были вызваны внешними событиями и 90,1% — собственным решением; авторы используют понятие «рабочая сфера» как единицу анализа и отмечают, что выборка — сотрудники одной компании, поэтому переносить проценты на другие организации нельзя; живого оригинала по прежнему адресу университета нет (403), поэтому ссылка ведёт на архивную копию
- Sinsky C. et al. — Allocation of Physician Time in Ambulatory Practice: A Time and Motion Study in 4 Specialties (Annals of Internal Medicine, 2016; аннотация PubMed) — 57 врачей четырёх специальностей (семейная медицина, терапия, кардиология, ортопедия) в четырёх штатах США, 430 часов прямых наблюдений; в рабочий день 27,0% времени — прямой контакт с пациентом и 49,2% — работа с электронной картой и за столом; в кабинете с пациентом 52,9% времени занимал разговор и 37,0% — работа с картой; 21 врач вёл дневник после работы и сообщал о 1–2 часах дополнительной работы вечером, в основном с электронной картой; авторы прямо указывают, что данные собраны в практиках, выбравших участие сами и относившихся к высокорезультативным, поэтому переносить результаты на другие условия нельзя
- Westbrook J. I. et al. — Association of interruptions with an increased risk and severity of medication administration errors (Archives of Internal Medicine, 2010; аннотация PubMed) — наблюдение в 6 отделениях двух крупных больниц Сиднея: 98 медсестёр (82% согласившихся), 4271 выдача лекарств, 720 пациентов, 505 часов с сентября 2006 по март 2008 года; прерывания зафиксированы в 53,1% выдач; процедурные нарушения — в 74,4% выдач (без прерываний 69,6%, при трёх прерываниях 84,6%); клинические ошибки — в 25,0% выдач (без прерываний 25,3%, при трёх 38,9%); каждое прерывание связано с ростом процедурных нарушений на 12,1% и клинических ошибок на 12,7%; оценённый риск серьёзной ошибки без прерываний 2,3%, при четырёх прерываниях 4,7%; опыт медсестры от клинической ошибки не защищал; это обсервационное исследование, оно показывает связь, а не доказанную причину
- Costa B., Varejão J., Gaspar P. D. — Development of a Value Stream Map to Optimize the Production Process in a Luxury Metal Piece Manufacturing Company (Processes, 12(8), 2024) — кейс одного предприятия по обработке металла в Португалии: карта потока показала время выполнения заказа около 336 часов (14 дней), из них полезной работы 21 час, эффективность цикла процесса 6,29%; после предложенных и внедрённых улучшений — около 318 часов (13 дней), полезной работы 23 часа, эффективность 7,15%; авторы отмечают ограничения метода при прерывистых потоках и то, что это единичный случай, а не отраслевая статистика