Аудит процессов перед автоматизацией: 30 вопросов, которые вскрывают слабые места

Зачем аудит, если процесс и так идёт

Автоматизировать неудобно тем, что неверный шаг не видно, пока процесс не начали описывать. Deloitte в седьмом глобальном опросе (479 руководителей из 35 стран, 2022) называет фрагментацию процессов главным барьером автоматизации четыре опроса подряд: работа размазана по отделам и системам, и единого потока, который можно автоматизировать, попросту нет.

Поэтому аудит — не отчёт для начальства, а инвентаризация: какие каналы кормят процесс, кто принимает решения, где данные вводят дважды, чем измеряется результат. Ответы дают карту, по которой видно, что автоматизировать сейчас, а что сначала привести в порядок руками.

Как проходит аудит: пять шагов и один час на процесс

Порядок ниже — наша рабочая последовательность. Аудит одного процесса занимает 60–90 минут разговора с исполнителем и ещё час на выгрузки; курсы и покупка систем не нужны.

Два правила, без которых аудит бесполезен. Спрашивать исполнителя, а не только владельца: руководитель знает, как должно быть, исполнитель — как есть. И каждый ответ проверять следом в системе: если заявки приходят в почту и мессенджер, нужно увидеть оба ящика, а не поверить на слово.

Границы и владелец: шесть вопросов

Эту группу задают до разговора о каналах: пока не согласованы начало и конец, любые цифры считаются по разным отрезкам, и спорить о них бессмысленно.

• Где начинается процесс — с первого касания клиента или с появления заявки в системе?
• Чем он заканчивается: отгрузкой, оплатой или закрытием обращения?
• У процесса есть один владелец с именем и фамилией — или он ничей между отделами?
• Какие процессы кормят этот и что будет, если соседний сдвинется на день?
• Что здесь считается исключением и сколько таких случаев было за прошлый месяц?
• Что происходит с обращением, если клиент молчит неделю: оно живёт или тихо умирает?

Ответ «владельца нет» — первый результат аудита. Процесс без владельца распадается на два-три участка, и автоматизация одного переносит очередь в соседний отдел. Пока владелец не назначен, решения по исключениям принимать некому.

Каналы: откуда приходит работа и где она провисает

Каналы — самая частая точка, где аудит расходится с реальностью: в системе видно три формы, а работа приходит в пяти местах, включая личные сообщения менеджеру.

• Через какие каналы приходит работа: почта, мессенджеры, звонки, сайт, маркетплейс, сарафан?
• Сколько каналов у одного клиента в среднем и кто сводит их в один случай?
• Какой канал не попадает ни в одну систему — устные договорённости, личные сообщения, звонки на мобильный?
• Что происходит с обращением, пришедшим в нерабочее время или в выходной?
• Сколько обращений за месяц пришло мимо основной формы и откуда вы это узнали?
• Кто забирает работу из каждого канала и через сколько минут после поступления?

После ответов разложите последние 30 обращений по каналам вручную: быстрее любой аналитики и сразу видно, какой канал не фиксируется. Дальше считайте, сколько времени работа лежала между каналом и первым действием, — срок теряется обычно там. Как это устроено в одном окне — в разделе про подход.

Роли: кто делает, кто решает, кто отвечает

Роли в аудите нужны не для оргструктуры, а для поиска мест, где решение зависит от одного человека. Обзор 105 проектов описания процессов показывает, как часто этот слой пропускают.

• Кто делает каждый шаг и кто может его подменить в отпуске или на больничном?
• Какие решения принимает человек и по какому правилу — записанному или «по опыту»?
• Что делает сотрудник, когда правило не подходит к случаю, и кто потом это подтверждает?
• Кто проверяет работу после исполнителя и сколько времени занимает проверка?
• Что происходит, если шаг пропущен: кто замечает, когда и по какому признаку?
• Сколько человек занято на процессе и сколько минут в день уходит на ручные операции?

Читать эти цифры стоит как меру осторожности: почти в шести случаях из десяти описание осталось документом, работу по нему никто не менял.

Данные: что входит в процесс и в каком виде

Даже там, где описание процесса — предмет исследования, данные для него собирали только в 85% работ: в 55% — вместо обсуждения в группе, в 30% — в дополнение к нему. В обычной компании переписка живёт в почте, в мессенджере и в памяти исполнителя одновременно.

• Какие поля заполняются обязательно, а какие — «если вспомнят»?
• Где живёт история переписки: в почте, в мессенджере, в системе или в голове исполнителя?
• Кто и когда вносит данные — до шага, во время или задним числом в конце дня?
• Какие сведения вводят в двух местах и как сильно они расходятся к концу месяца?
• Что известно о клиенте на входе: телефон, город, история заказов, согласие на обработку?
• Сколько случаев за месяц закрыто вообще без записи в системе?

Признак готовности к автоматизации простой: по данным можно восстановить, что произошло с обращением, не спрашивая никого. Если для этого нужно искать переписку в чьём-то телефоне, сначала придётся навести порядок в данных — про дубли есть отдельный разбор.

Метрики: что считать и на чём основаны цифры

Последняя группа вопросов отвечает на главный: чем вы будете доказывать, что стало лучше. Здесь чаще всего и выясняется, что доказательств нет.

Разрыв между «понимаю пользу» и «делаю» — место, где решается судьба проекта: больше половины не рассчитывали снижение затрат, 70% — прирост выручки, хотя 82% верят в разбор журналов, а используют его 23%.

• Сколько обращений в месяц проходит через процесс и как это посчитано — по журналу или на глаз?
• Каково время от поступления до первого ответа и до результата, по журналам систем?
• Сколько случаев пришлось переделывать и по какой причине?
• Какова стоимость одной операции: время исполнителя, умноженное на ставку, плюс расходники?
• Что изменится в цифрах, если шаг исчезнет, и кто это заметит первым?
• Кто смотрит на эти цифры еженедельно и какое решение по ним принимает?

Порог, ниже которого цифру лучше не выносить в отчёт: если показатель нельзя пересчитать по журналам за прошлый месяц, это оценка, а не метрика. Подробнее про состав показателей — в услугах и в разборе про стоимость ручной операции.

Как оценивать ответы: три цвета вместо протокола

Отвечать на 30 вопросов можно по-разному, поэтому оценку ставят сразу: иначе аудит превращается в длинный протокол без решений. Зелёный — ответ проверен в системе. Жёлтый — только со слов. Красный — ответа нет или он противоречит данным.

Что делать после аудита: четыре шага

Порядок работ после аудита почти всегда одинаков. Сначала закрываются красные ответы в границах процесса — это самые дешёвые решения и самые дорогие ошибки, если их пропустить. Потом приводится в порядок вход, и только затем трогают сам поток.

1. Назначить владельца и записать вход, выход и список исключений — без этого остальное не считается.
2. Свести каналы в одно окно: автоматизация, которая видит часть потока, обсчитывает только часть работы.
3. Снять базовую линию за два-три месяца: объём, время первого ответа, доля переделок.
4. Автоматизировать один узкий шаг, где правило уже описано и данные есть, и только потом расширять.

Про объём схемы отдельная оговорка. В правилах 7PMG (Mendling, Reijers, van der Aalst, 2010) модель крупнее 50 элементов делят на части, а приоритеты правил расставили 21 практикующий модельер: первое место у структурности схемы, последнее — у отказа от неоднозначных развилок. Значит, 30 вопросов про один процесс, а не про всё предприятие.

Где остаётся человек: исключения, конфликты приоритетов, договорённости с клиентом. Аудит как раз отделяет их от рутины и показывает, сколько их на самом деле. Примеры разборов — в кейсах, вопросы по своему процессу — на контактах.